biomedtec

Стратегия развития

Выход на масштаб ведущих глобальных конкурентов

 

Завершив в 2014 г. сбор и консолидацию разрозненных промышленных активов, ГК «Ростех» перешла к этапу активного роста, что потребовало актуализации стратегии.

Анализ исторических сделок слияний и поглощений среди многопрофильных промышленных корпораций показал, что компании, не вышедшие на масштаб, были либо поглощены, либо превратились в нишевых игроков. Поэтому ключевым императивом актуализированной стратегии стал выход на масштаб ведущих глобальных корпораций.

В соответствии с актуализированной стратегией миссией ГК «Ростех» является повышение качества жизни людей через создание высокотехнологичных «умных» продуктов.

Актуализированная стратегия разработана в соответствии с передовыми методологиями, используемыми ведущими международными стратегическими консалтинговыми компаниями, и состоит из 5 элементов: рост, рынки, операционная эффективность, партнерства и механизм реализации.

Элемент 1: Рост. 17% рублевый среднегодовой рост выручки до 2025 г. для выхода на масштаб ведущих глобальных корпораций.

Элемент 2: Рынки: от «железа» к «интеллекту». Целевой рост выручки может быть достигнут при концентрации ресурсов на быстрорастущих мировых рынках «умной» гражданской продукции: электроника, ИТ, автоматизация, системы управления, робототехника, новые материалы и другие.

Элемент 3: Операционная эффективность. При условии реализации инициатив по повышению операционной эффективности Ростех сможет профинансировать необходимую для роста инвестиционную программу.

Элемент 4: Партнерства. Привлечение «умного» капитала позволит привлечь дополнительное финансирование, приобрести требуемые компетенции и получить доступ к новым рынкам.

Элемент 5: Механизм реализации. Механизм реализации стратегии основывается на двух ключевых элементах:

Стратегических инициативах, охватывающих все аспекты ведения бизнеса и внедряемых под руководством проектного офиса;
Каскадировании стратегии корпорации до стратегий отраслевых кластеров и стратегий отдельных поддерживающих функций.

Элемент 1: Рост

Главной стратегической целью Корпорации является выход на масштаб ведущих глобальных конкурентов. Важность достижения масштаба глобальных конкурентов обусловлена не только соображениями повышения конкурентоспособности за счёт повышения доступности капитала, экономии на масштабе и доступа к рынкам, но и соображениями выживания Корпорации. Анализ исторических сделок слияний и поглощений показал, что многопрофильные промышленные корпорации, не достигшие необходимого масштаба, были либо поглощены, либо превратились в нишевых игроков. Кроме того, неизменной целью Корпорации является безусловное выполнение государственного оборонного заказа, а также сохранение и укрепление позиций Российской Федерации на мировом рынке вооружений и военной техники за счёт производства высококачественного вооружения и военной техники, превосходящих по своим характеристикам мировые аналоги.

Достижение главной стратегической цели Корпорации будет зависеть от её способности обеспечить ежегодный рублевый рост выручки на уровне 17% за счёт увеличения доли Корпорации на текущих рынках и выхода в новые быстрорастущие сегменты. Ожидается, что ключевыми рынками Корпорации в 2025 году станут рынки вооружения, телекома, авиакомпонентов и их ППО, вертолетов и их ППО, средних и тяжелых грузовиков, радиоэлектроники, безопасности, медоборудования и фармацевтики, материалов и химии, ИТ, автоматизации и робототехники. Существенная доля выручки Корпорации будет обеспечена за счет выхода в быстрорастущие сегменты, в которых Корпорация до сих пор не присутствовала, в том числе гражданского телекоммуникационного оборудования, телекоммуникационных сетей нового поколения, EPCM, кибербезопасности, органических светодиодов и др.

Элемент 2. Рынки

Достижение поставленной перед Корпорацией амбициозной цели по росту выручки до уровня мировых конкурентов невозможно без диверсификации продуктового портфеля и выхода в новые быстрорастущие сегменты.

Большая часть традиционных рынков Корпорации достигли зрелости и демонстрируют невысокие темпы роста (в среднем ~5% в год в долларах), который не может стать драйвером агрессивного роста выручки. В качестве драйвера роста выручки предлагается рассматривать быстрорастущие рынки «умной» продукции, средний темп роста которых почти в два раза выше, чем темп роста традиционных рынков (~11% в год в долларах). Учитывая ограниченную ёмкость внутреннего российского рынка, основной упор должен быть сделан на экспорт продукции Корпорации, причем рынок ЕврАзЭС может быть использован как плацдарм для глобальной экспансии.

Элемент 3. Операционная эффективность

Достижение целей по агрессивному росту на мировых рынках потребует осуществления масштабных инвестиций в объеме  4,3 триллионов рублей. Финансирование такой инвестиционной программы при сохранении текущего уровня показателей операционной эффективности будет невозможно. Однако, достижение среднемирового уровня маржинальности по EBITDA к 2020 г. и уровня лучшей четверти аналогов к 2025 г. позволит Корпорации профинансировать инвестиционную программу.

целевого уровня показателей операционной эффективности и обеспечение конкурентоспособности продукции потребуют создания производственной системы мирового уровня, которая приведёт к повышению производительности труда, энергоэффективности и уровня автоматизации предприятий.

Построение системы управления производством мирового уровня подразумевает оптимизацию всех процессов, в т. ч. планирования, логистики, закупок, производства и других, построение эффективной организационной структуры, создание работающей системы мотивации персонала и надёжных и достоверных систем сбора данных и учета затрат.

Элемент 4. Партнерства

Передовой мировой опыт показывает, что успешные крупнейшие игроки на рынках присутствия Корпорации развиваются в партнерствах. Развитие на базе партнерств способствует привлечению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций (как технологических, так и управленческих), а также расширению доступа к рынкам.

Формирование партнёрств возможно, как на уровне всей Корпорации, так и в рамках отраслевых комплексов или отдельных холдинговых компаний, или предприятий.

Элемент 5. Механизм реализации

Механизм реализации стратегии основывается на двух ключевых элементах:

Стратегических инициативах, охватывающих все аспекты ведения бизнеса и внедряемых под руководством проектного офиса;
Каскадировании стратегии корпорации до стратегий отраслевых кластеров и стратегий отдельных поддерживающих функций.